Три кита успеха: структура, статистики, карьерная лестница.

Статья Александра Байдюшева для бизнес журнала «Деловой Квартал».

Один из главных вопросов, который топ-менеджер должен себе задать, чтобы прийти к успеху: «Если бы моя компания работала идеально, то как бы она выглядела?» Если у вас нет ответа на этот вопрос, то трудно улучшить положение вещей.

Помочь получить ответ на этот вопрос и проложить маршрут к своей идеальной картине топ-менеджерам наших предприятий мы попросили эксперта по управлению из России Александра Байдюшева.

–Александр, как структурировать бизнес, чтобы обеспечить расширение компании и получение прибыли?

– Основныех функций в компании – семь. Если все они существуют и действуют, тогда ваша компания будет работать, как хороший гоночный автомобиль. Если одна из функций в компании отсутствует, можно сказать, что даже при том огромном потенциале, который есть у Ferrari (но колеса, например, спущены), вы далеко не уедете. По административной технологии Хаббарда, эти функции таковы: во-первых, должно быть отделение руководства. Оно занимается различным финансовым и стратегическим планированием на долгосрочной основе. И, конечно, же, если мы говорим о планировании, то у нас должна быть цель. И ее задает владелец бизнеса или же совет директоров. Это очень важно, поскольку многие до конца не понимают, куда они идут и чего хотят. Бывает так, что у всех очень разрозненные цели, и тогда трудно собрать компанию в единое целое. Следовательно, когда у нас с вами есть цель, то далее под эту цель мы начинаем выстраивать структуру. И, как я сказал, там могут быть основные 7 функций.
Первая – относится к самому учредителю, а также генеральному директору. Вторая – относится к построению организации или же кадровым вопросам. На сегодняшний день, если посмотреть честно, это далеко не самая сильная сторона среднестатистического предприятия. Кадрами занимаются,
как правило, слабо.

Следующая – отдел маркетинга и продаж. Во многих компаниях она есть как стандартная. Конечно же – бухгалтерия.

Далее – само производство, где выпускается основной продукт компании. С этим обычно все в порядке. И что часто отсутствует или провалено – это функция, связанная с отделом качества. Мы с вами производим продукцию, но не всегда понятно, как – хорошо или плохо? Как обслуживаем клиентов? Так вот отдел качества или отдел квалификации занимается тем, что отслеживает качество произведенного нами продукта или услуги. И если требуется,
то проводит усовершенствование персонала или коррекцию продукта, который мы с вами произвели.

– Как это выглядит?

– Давайте рассмотрим, например, завод. Недавно я консультировал одно такое производство. Что у этого предприятия является отделением квалификации? Во-первых, там есть стандартный отдел ОТК. Он проверяет соответствие продукции техническим требованиям и характеристикам. Но это только одна из функций, она связана непосредственно с производством самого продукта. Но есть еще и вторая функция – проверка квалификации того персонала, который непосредственно производит продукт или услугу. И вот это обычно слабая сторона. Идея проста: людям свойственно время от времени забывать какие-то вещи, которые они раньше знали. Они то и дело пытаются импровизировать, применять творческий подход, по-своему интерпретировать указания, а это влияет на качество конечного продукта. Следовательно, отдел квалификации следит за тем, чтобы не только продукция соответствовала стандартам, но и квалификация сотрудников, их действия соответствовали тому уровню, который позволяет получить желаемый конечный продукт.

– А как определить, что такое настоящий ценный конечный продукт?

– Это очень интересный вопрос, который часто провисает во многих компаниях. Это очень близко к цели или миссии компании. Но
не совсем так. Вот приведу пример: два строителя кладут камень на строительстве здания. У них спрашивают, чем они занимаются? На что
первый отвечает: «Я камень кладу», а второй говорит: «Я строю храм». Ощущаете разницу? То же самое касается, например, продавца.
Если он скажет: «Я зарабатываю деньги», он будет в целом прав – его задача состоит в том, чтобы приносить компании деньги. Но если он будет сосредоточен только на деньгах, насколько эффективной будет его работа? В идеале конечный ценный продукт для продавца – это удовлетворенный, лояльный потребитель, который вновь обратится в компанию за товаром или услугой или рекомендует кому-то еще. Вот тут уже появляется совершенно иной подход к работе, открываются возможности для творчества, самореализации. Соответственно, растет и качество работы продавца.

– А как быть компании-монополисту, которая единственная на рынке производит конкретный продукт, да еще и сама разрабатывает под него ГОСТы?

– А компании-монополисту или лидеру надо вдвойне внимательно контролировать качество своей работы. Для того чтобы оставаться лидером, надо прилагать огромные усилия, потому что с него спрос больше, тут совсем другой стандарт. Тем более что компании состоят из людей. Кто делает их лидерами? Определенные люди. Это значит, что они добиваются определенного высокого стандарта в своей работе. И это значит, что им нужно продолжать добиваться такого же высокого стандарта в своей работе. Если мы не будем этого делать, через некоторое время начнем ухудшаться. Мир так устроен – мы с вами становимся либо лучше, либо хуже.

– Как узнать, на кого можно положиться в выполнении ключевых функций в компании?

– Вы смотрите на реальное производство, которое делает тот или иной сотрудник. Это первое. То есть если сотрудник добивается высоких показателей на своем посту, это значит, что он сможет добиться того же и на другом посту. Но! Если он будет обучаться. Дело в том, что когда мы с вами растем и переходим с одного поста на другой, здесь автоматически нам необходимы дополнительные знания, относящиеся к более высокому посту. Поэтому
все, что нам надо сделать, – это продолжать обучаться. То есть нам надо соответствовать тому посту, на который переходим. Теперь смотрите: у нас с вами есть компания, в которой работает отдел продаж. Кого мы сможем сделать начальником отдела продаж? Лучшего менеджера (при условии, что он
хочет этого) или хорошего думающего менеджера, который смотрит стратегически вперед и при этом тоже может добиваться хороших результатов.

– Не скажу, что вы открыли мне Америку – это совершенно очевидно.

– Так и жизнь ведь достаточно проста.

– По-моему, продвигают по службе всегда лучших. Нормальная логика.

– Не всегда так и не везде.

– Понятно, что в каждом отделе есть кто-то лучший. Но не обязательно он хочет становиться первым, брать на себя ответственность. Ему вполне комфортно в рамках своей компетенции, поэтому не факт, что он окажется лучшим руководителем…

– Тут идея проста – повышать, продвигать по службе и назначать на ключевые посты только исходя из статистики. А многие повышают своих сотрудников на основе личных отношений, симпатии. Допустим, мы с вами друзья, поэтому я повышаю, например, вас, а не вашего коллегу. Просто вы мне больше нравитесь.

Ваш коллега тоже молодец, хорошо работает, но если выбирать, то я предпочту вас, потому что с вами мне комфортнее. И что я в итоге получаю? Тот, кто хорошо работал и претендовал на эту должность, уходит из компании, потому что считает себя несправедливо обиженным. Я, таким образом, теряю хорошего специалиста. Также я получу человека, который будет работать рядом со мной, но недостаточно производителен. А это значит, что теперь часть его работы буду делать я, и через некоторое время наши отношения могут испортиться… Могу лишь повторить: это закон – повышать сотрудников только на основе их статистики.

И тогда у вас не будет проблем. Потому что, согласно статистике, если сотрудник хорошо производит свой продукт, мы можем его повысить и дообучить.

– Но как тогда определить все ключевые статистики для своего бизнеса и для каждого сотрудника? Что вообще такое – ключевые статистики?

– Это основные показатели производства. Например, у вас какая статистика в лично вашей работе? Вы должны сдать определенный объем работы к определенному сроку. И его можно измерить конкретно, допустим, это некое количество полос в номере. Если вы это делаете, вы – молодец. Делаете больше – тем более молодец. А какая может быть статистика у других? Например, в отделе маркетинга? Или в бухгалтерии? Вот и вопрос: как определить, хорошо они работают или плохо? А юрист? Какая у него статистика? Что он вообще там делает?

– Но кто-то может возразить: зачем вообще юристу статистика? Вот у нас есть отдел производства, пусть там и будет статистика, а мы, юристы, маркетологи и прочие – люди интеллектуального труда…

– А тогда как я могу понять, хорошо вы работаете или плохо? У меня должны быть показатели объема и качества выполненной вами работы. Тогда я смогу понять, давать премию или нет, повышать по службе или нет. Ведь может случиться и такое, что в этом месяце сотрудник много работал, но я этого не заметил. А человек тем временем рассчитывает на премию. Если у меня нет показателей, я и не узнаю об этом никогда. Но если показатели есть, я могу справедливо вознаградить человека за его работу. Приведу пример из жизни одной компании. Ситуация сложилась такая, что процент наценки на рынке все время падал, соответственно, прибыль в компании не росла, а оставалась такой же за счет большего товарооборота. Когда встал вопрос о том, чтобы выплатить премию работникам склада, финансовый директор сказал: «Откуда возьму деньги? За счет чего платить премию, если прибыль в компании не растет?» Вроде все верно. Но за счет того, что товарооборот вырос, работникам склада пришлось больше работать, чем в прошлом месяце. А финансовый директор со своей стороны может этого и не увидеть. Он видит цифры, а что за ними стоит – не знает. И, конечно же, у людей на складе возникает недовольство, и приходится срочно вводить эти статистики, чтобы был виден объем производства. А когда статистики ввели, финдиректор увидел, что сотрудникам склада пришлось работать чуть ли не на 50 процентов больше, чем раньше.

– Как правильно и четко сформулировать полномочия и сферы ответственности для построения организации? По сути, у всех есть должностные инструкции…

– Правильно. Вот нам и нужно посмотреть, как эти должностные инструкции вписываются в саму структуру предприятия. Как они взаимодействуют с другими подразделениями. И вообще, надо ли все это выполнять? Все это разбирается конкретно уже для каждой компании. Конечно, должностные инструкции можно скачать в Интернете. Или купить специальную книжку – кадровики с удовольствием это делают и вроде бы справляются. Глянешь в некоторые инструкции – ух! Думаешь, если бы люди все это на самом деле выполняли, цены бы им не было! В инструкции прямо человекоркестр описан. А смысл в том, чтобы эти документы помогали нам работать. И если у человека после прочтения инструкции, образно говоря, крыша поехала, то мы его просто перегружаем.

Идея такова: каждую функцию в организации должен кто-то делать. Чаще бывает так, что либо не делает никто, либо делают все вместе. И в результате не с кого спросить. Сначала четко описывается структура компании, а потом уже под нее пишется должностная инструкция. Могу даже больше сказать: должностная инструкция пишется, отталкиваясь от ценных конечных продуктов. Для каждого отдела существует свой ценный конечный продукт, исходя из основных функций. А потом мы с вами уже смотрим, каким образом можно получить этот самый конечный продукт на том или ином посту. Потом мы уже сможем увидеть, что должен делать человек на этом посту, а затем уже прописать, как он будет это делать. И тогда мы свами действительно получим результат.

У меня есть клиент, который владеет сетью магазинов. И еще у него толпа сотрудников, которые занимаются всем подряд. Мы с ним разрабатывали структуру – сначала для холдинга, а потом для каждого отдельно взятого магазина. Что он делал? Занимался всем. И еще ряд людей вместе с ним занимались всем: обучением персонала, работали менеджерами по рекламе и PR-менеджерами почему-то. В итоге, когда мы сделали структуру, распределили функции, тут же уволилось большое количество людей. А почему? Потому что мы начинаем спрашивать результат. Отвечать за конкретный результат – совсем не то же самое, что за результат в целом. Какой-то. Размытый. Мы тут все вроде бы бегаем и что-то делаем. И компания вроде бы движется вперед. А вот теперь давайте перестанем бегать. Пусть каждый бежит по условие для успешного развития компании?

– Конечно! Потому что тогда появляется перспектива. Приходит, допустим, продавец в магазин. Сегодня он может поработать какоето время продавцом, потому что после школы или института надо куда-то устроиться. Если у него хорошие задатки, а у нас разработана для него карьерная лестница, то через два-три года сегодняшний продавец может быть неплохим руководителем небольшого магазина. Он к тому же пройдет все этапы карьерной лестницы, узнает предприятие изнутри и будет великолепно во всем разбираться.

– Может быть, повальный кризис кадров в стране происходит именно по этой причине: подавляющее большинство организаций не выстраивают карьерных лестниц для своих сотрудников? Люди не видят, куда им идти? Они устраиваются на работу, чтобы как-то зарабатывать на жизнь, но со временем им становится скучно…

– Конечно! Именно так, – им становится скучно. Если в компании нет такой практики, если она не стремится повышать уровень компетенции своих сотрудников, естественно, она будет терять своих людей. Вот он отработал продавцом и уперся в стену. Если у него нет перспективы роста, он неминуемо уйдет, и вы не сможете его удержать. Причем уйдет к вашему конкуренту и, очень может быть, станет там начальником отдела продаж. Могу привести пример ряда компаний. С одной работаю уже несколько лет, с другой мы встречаемся раз в 2–3 месяца на один день, потому что сами они великолепно катятся вперед, и это здорово! А все просто, у руководителя компании вся структура и карьерная лестница разработаны. Да, у него тоже есть текучесть кадров. Но он сам подготавливает персонал своей компании. У него открыт учебный класс. Для разных должностей разработана программа: кто и что должен проходить. И сейчас он решает, кого назначить директором в новый магазин? Ответ прост: лучшего продавца одного из магазинов. Он пройдет дополнительное обучение и будет директором. Это рост для него? Не то слово, это отличная мотивация!

Если взять другую компанию, с которой я работаю, основной костяк – 30 с лишним человек из 120 остается неизменным с 2001 года. Они тянут эту компанию, у каждого произошел определенный рост. Одни стали начальниками, компания расширяется, в ней происходит обучение, есть перспективы роста…

Беседовала Наталья Першина